When statistics change radically for better or for worse look for the last major alteration or broad general action just before it and it is usually the reason.

Example: Letter out statistic falls and falls. In investigating look for the last major change in that area and if possible cancel it and the statistic will then rise. Let us say that just at the top of the down drop, the 3rd week in November, the Dept of Registration was given new dictation equipment. Take it away and restore the old arrangement and routing pattern that was in use with it and sit back and see what happens. The statistic will probably recover.

Example: The Field Staff Member Commission statistic has been very low and suddenly leaps to affluence. You want to reinforce it so you study what happened just before it. As it takes a bit of time on a statistic that has longer comm lines, you look a bit earlier. You find the Dir Clearing began to send FSMs big info packets they could give people. So you okay lots of such info packets to be given out and the affluence of the statistic continues. And you write LRH what made it do that so a Pol Ltr can be written.

Исполнительный Секретарь, который не бывает время от времени повсюду в своих отделениях и не видит, что происходит, может сделать массу ошибок.

I learned this while researching the life force of plants. Everytime I saw a research bed of plants worsen, I queried what routine had been varied and found invariably some big change had been made that wasn't usual.

Инспекции необходимы. Но когда Исполнительный Секретарь проводит инспекцию, он обычно отдает один, два приказа; и если это делается в отсутствие секретаря инспектируемого отделения, это - обход и, хотите вы того или нет, это запускает формулу состояния Опасности и может развалить секцию, отдел или даже это отделение.

It is change that changes things for better or for worse. That's the simplicity of the natural law.

Начальник может инспектировать, беседовать, советовать, но он никогда не должен отдавать приказ в обход, если только он не собирается урегулировать опасную ситуацию и начать формулу. Потому что, если начнется обход, эта формула будет проходиться несмотря ни на что.

If you want to hold a constant condition, don't change anything.

Поэтому инспекцию нужно проводить таким образом: собрать начальников, пройти по организации и отдать приказы, но всегда только следующему по командному каналу *командный канал: маршрут коммуникации, идущий от начальников к подчиненным. (ИП ОХС от 25 октября 1971 I) начальнику, а не его подчиненным.

If you are trying to improve something make changes cautiously and keep a record of what is changed (like all orders must be by SEC EDs). Then you watch statistics and if they decline you hastily wipe out the last change. And if they improve you reinforce the change that began it.

Пример: Исполнительный Секретарь ОХС хочет посмотреть, хранятся ли книги в надежном месте. Исполнительный Секретарь ОХС может сбегать сам и посмотреть, /при условии/ что он не будет отдавать никаких приказов. Или же Исполнительный Секретарь ОХС хватает Секретаря Распространения, Начальника Публикаций, главу секции книг, выходит и смотрит. И если Исполнительный Секретарь ОХС хочет внести какие-то серьезные изменения, он отдает приказ только Секретарю Распространения.

For instance we know the 7 Division System pattern works for the better it's gotten in in an org the more its graphs go up.

Обычно это большое искушение для Исполнительного Секретаря ОХС сказать Ответственному за Книги, как, где и что положить, так как он сообразительнее и лучше осведомлен об организациях. Но если ему все же нужно дать совет Ответственному за Книги, ему лучше сразу воспользоваться оставшимся отрезком командной цепи и обратиться к следующему начальнику, стоящему ниже Исполнительного Секретаря ОХС.

The Org Board of summer 1964 also works for a small org because it started their statistics up. But it was not good enough to maintain height of statistic when a certain size was reached. So we got the 7 Division pattern of 1965.

Вы были бы поражены тем, как много беспорядочных потоков может вызвать начальник, принадлежащий к группе высшего руководства вроде Исполнительного Секретаря, несколькими замечаниями, которые перескакивают командные каналы, и какой беспорядок это может создать для секретаря или начальника отдела, не важно насколько мудры эти замечания.

It is of course obvious that if Joe as Org Sec did okay and if replaced with Bill who is only 15 the Org Division will falter.

Секретари, которые отдают приказы администраторам начальника отдела в его отсутствие или, что намного хуже, персоналу секции без посредства начальника отдела или администратора секции, навлекают на себя неприятности и создают проблемы.

But frankly it is not just a personnel question by far.

Вы можете развалить секцию или целый отдел командными линиями, которые не содержатся в порядке. Это не просто "правильно". Это жизненно необходимо - следовать командным каналам, так как ни один человек не сможет продолжать делать свою работу, если его будет обходить начальник. Он будет /чувствовать/, что им пренебрегают, и формула состояния Опасности начнет раскручиваться.

Personnel equates against case gain more than personality. In December 1965 at Saint Hill, the gross divisional statistics very closely matched the case progress of the Secretaries of each division. You can almost assign a post by:

Правильный способ направления приказа человеку, который двумя или тремя ступенями ниже по командному каналу - сказать следующему стоящему ниже вас человеку, чтобы он приказал следующему и так далее.

• 1. Grade of Release, and

Если вам нужно сказать Начальнику Отдела Технического Сервиса, чтобы его Ответственный за Предоставление Жилья вывесил список жилья на доску объявлений, вы на самом деле не обращаетесь к Начальнику Отдела Технического Сервиса вообще, так как ему следует сделать это, как само собой разумеющееся. Так что приказ в столь очевидном случае не является правильной коммуникацией. Правильной коммуникацией является этическая записка *этическая записка: доклад о чем-нибудь, что нарушает этику или инструктивные письма о лишней работе. (ИП ОХС от 1 июля 1965) на Начальника Отдела Технического Сервиса за то, что он не вывесил список имеющегося жилья на доску объявлений.

Сообразительный начальник является начальником потому, что он сообразительнее. Но когда это не так, и подчиненный сообразительнее, вы получаете невыносимую ситуацию, в которой начальник служит помехой. Если глупый начальник постоянно вмешивается, обходя подчиненного, то это будет прямой дорогой к началу мятежа. И начальник, который не проводит инспекции или не добивается проведения инспекций, не имеет информации и поэтому выглядит глупым для своих подчиненных, которые видят ситуацию.

Верным методом для любой ситуации будет - отдать приказы, которые вполне стандартны, соответствуют инструкции и ясны, отдать их следующему терминалу на командном канале и, сделав это, впоследствии инспектировать или добиваться проведения инспекции. Если во время инспекции начальник обнаруживает несоблюдение стандарта или неповиновение законному приказу, он немедленно требует разбора дела следующего ниже по линии терминала, который получил приказ.

Those 3 factors take into no account personality or aptitude much contrary to all the tests the 19th Century psychologist or 18th Century phrenologist would have made and used.

Вот ужасно простой пример: Исполнительный Секретарь Организации видит, что статистика Технического Отделения падает. Он отдает приказ Техническому Секретарю: "Немедленно поднять общую статистику отделения". Теперь ничего не может быть более простым или более стандартным. Через две недели Исполнительный Секретарь Организации смотрит на статистику, видит, что она упала еще больше, и требует слушания дела Технического Секретаря за неповиновение или того, чтобы Комитет по Расследованиям *Комитет по Расследованиям: созывается Офисом ЛРХ посредством Секретаря ОХС и состоит из штатных сотрудников. Его цель заключается только в том, чтобы найти доказательства и порекомендовать действия, которые Офис ЛРХ затем либо видоизменяет, либо издает как приказ. (ИП ОХС от 10 апреля 1965) собрал доказательства по этому делу.

So while personnel changes are always a possible reason for radical shifts in statistics, they are by no means the major ones.

Это настолько же элементарно, насколько это вообще может быть с инспекцией, приказом и всеми дальнейшими действиями начальника, так как эта инспекция проводится ИЦО *ИЦО (Информационный Центр Организации): находится в Отделе 3, Отдел Инспекций и Докладов. (ИП ОХС от 17 января 1966 II) и отражается графиком.

Shifts of comm lines, functions, policies, equipment, duties, locations are quite often far more responsible for graph shifts.

Жизнь на самом деле очень проста, и организация сегодня является очень простым механизмом.

Personnel comes into it this way: When you make a bad rearrangement and you have an incompetent personnel also you have disaster!

Очень просто управлять организацией, но только если кто-то занимается ее управлением и улаживает в ней все то, что мешает управлять.

If you make a bad rearrangement and the personnel are good the statistic drop may be only a small one as they cope. So even small drops should be investigated, particularly around good personnel.

Если Исполнительный Секретарь время от времени бывает сбит с толку, значит в одной из секций есть явное нежелание выполнять свои обязанности. Это так далеко внизу командного канала, что информация по нему не может легко подняться обратно наверх.

The morals are these: If you have a disaster (big Danger Condition) find the big change which preceded it or the missed order and get that fixed and also shift personnel.

Там, где это возможно, необходимо инспектировать лично. Или же добиться проведения инспекции. Часто можно обнаружить глупейшие ситуации.

If you see a person who has a good record coping like mad, inspect the area of that post to find what needs fixing up, what changes were made that overpressured that post and get it right.

Пример: Статистика транспортировки публикаций все снижается, черт возьми, и снижается. Исполнительный Секретарь ОХС приказывает, бранится и убеждает, пытаясь добиться транспортировки книг. Он рассматривает все факты, имеющие отношение к книгам. Все в порядке. Он проверяет все документы относительно транспортировки. С ними все в порядке. Служащий по Книгоснабжению на оргсхеме есть. Но одними лишь приказами, отданными Секретарю Распространения, не удается отправить книги. И в конце концов он собирает Секретаря Распространения, Начальника Отдела Публикаций и Ответственного за Книги и спускается в Секцию Транспортировки Публикаций. Гляньте-ка! Они построили машину, которая плотно упаковывает книги при помощи камня, скатываемого со станины! (Это действительно случилось в округе Колумбия где-то в 1958 году.) Месяц они занимались ее постройкой, и нужен был еще один, чтобы закончить эту работу, и все как один в этом отделении были убеждены, что это решение проблемы. Приказ? "Разберите эту машину и начинайте упаковку книг вручную, и я хочу, чтобы вы разгребли этот завал *завал: увеличивающееся накопление невыполненных задач или необработанных материалов. (ИП ОХС от 26 января 1972 I) в течение недели." Секретарю Распространения, конечно, прежде всех остальных, ради спасения его души. И издать этот приказ в письменном виде как можно скорее.

Таким образом, вы видите, вам нужно инспектировать, потому что кажущееся логичным и приемлемым подчиненным может быть совершенно глупым. Запомните, поэтому они и подчиненные и поэтому у них и есть начальники.

During expansion, one has areas where statistics become level.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно сдерживает некоторые действия. Вам нужно посмотреть. Часто вы можете решить что-то за подчиненных. Но решайте это с их согласия и по командному каналу, если вы хотите это сделать.

Here statistics pause because lines jam. People get overworked and confused.

Вы не можете все время сидеть в башне из слоновой кости и отдавать приказы. Вам нужно знать обстоятельства и свое дело.

The traffic is just too heavy.

После пятнадцати лет активного управления такими организациями у меня есть довольно хорошее понимание того, что может происходить в них. И в связи с ними.

And where do you really repair in such a case? More clerks? No! Always look to the lines of the highest post in the overloaded area and get them eased.

Я стараюсь быть правым чаще чем неправым. Я не стараюсь быть непогрешимым, так как и лучшие планы часто терпят провал. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я даю организации /немного/ больше работы, чем она может выполнить на самом деле.

In expansion the person who never notices is the man in charge. And his lines are the most crippling to the org if jammed.

Я инспектирую. Вы удивились бы, узнав, насколько часто я это делаю и что я обнаруживаю.

Example: Org Sec and Org Division stacked up and coping frantically. Org Exec Sec wonders what to do. Their statistics are paused (in a level line). They are overworked. Hire more clerks? No. Sort out the Org Sec and be sure more help is furnished on that post. Then the Org Sec (with a personal Secretary to sort her mail, etc.) looks up and starts sorting out the Division.

Иногда для людей это выглядит так, как будто при выполнении действий я использую хрустальный шар *хрустальный шар: шар, в котором можно увидеть будущее при гадании. (Определение не ЛРХ) , потому что они не видят никакого возможного маршрута, по которому данные могли бы прийти ко мне.

The old trick I used to use was to tell an overworked director "Draw me up a list of all the hats you are wearing". And he or she would finally bring one in, round-eyed. "35 hats!" I recall one saying.

Они забывают о том, как много линий у меня задействовано. А также я /работаю/ на "шестом чувстве".

I would take the one nearest the director in duties and fill it with a staff member and the department would ease off.

Например, все финансовые отчеты сегодня делаются для правительств, а не для руководства организации или предприятия. Менеджеру приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Ему приходится быть способным /знать/, когда накапливаются счета и доход недостаточен и знать, когда нужно активно продвигать и тянуть с выплатами кредиторам, /даже безо всяких данных из Секции Счетов/ или, /наоборот, с неверными данными/.

Somebody like the Div 7 Sec or the LRH Communicator can do this to Exec Secs. If they are slaving, make them put on somebody to unjam their lines. They'll straighten the rest out.

С помощью ИЦО сегодня это легко. Но я годами успешно управлял организациями даже без ИЦО, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, Секция Счетов ведет полную запись финансовых дел. Но на самом деле они часто делают глупости в систематизации долговых счетов *долговые счета: общая сумма по выпискам счетов и закупкам плюс задолженности и текущие платежи по закладным, покупкам в рассрочку (оплата по частям), ссудам и долговым обязательствам или долевой оплате векселей, но не общая сумма долгов, покупок в рассрочку (оплата по частям) или ссуд или долговых обязательств. (ИПС от 1 июля 1972П) и даже при вложении денег в банк.

So a paused statistic comes from the jammed lines of the topmost executives and is best remedied by easing them.

Существует много такого, что можно чувствовать, есть ли ИЦО или нет ИЦО.

Вот что вам необходимо делать ¤ инспектировать или добиться инспекции в той области, где, как вы чувствуете, что-то неправильно.

An org today is not run on personalities. It's run on statistics. All orders are based on statistics. The old personality system used by the business world and military is as yesterday as the rack and almost as cruel. Go modern. Use statistics only.

Сегодня у меня есть Коммуникаторы ЛРХ. Они продвигают проекты на местах. Они также могут сказать мне, почему проекты не будут продвигаться на местах, так как они /видят ситуацию/.

У Исполнительного Секретаря или секретаря отделения есть Отдел Инспекций и Докладов и машина времени *машина времени: система направлений и исполнений приказов. Состоит из нескольких корзинок. Например, недельная машина времени состоит из семи корзинок. Когда приходит приказ, с него снимают копию. Оригинал отправляется человеку, который должен выполнить приказ, а копия ¤ в машину времени. Копия каждый день перекладывается из корзины в корзину и по окончании срока исполнения отсылается руководителю. Когда приказ исполнен, копия и оригинал скрепляются вместе и отсылаются руководителю. Если приказ не исполнен в срок, то отсылается лишь копия, что дает понять, что приказ не выполнен. (ИП ОХС от 1 мая 1965 II) в ОХС, для того чтобы проконтролировать повиновение. И так должно быть.

Но ничто не заменит инспекцию, проводимую кем-то или для кого-то.

А Исполнительный Секретарь, который думает, что это канцелярская работа, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у Исполнительного Секретаря не было входящих корзинок.

Если Исполнительный Секретарь следит за статистиками как голодный кот за мышиной норой и инспектирует как одержимый каждый раз, когда они опускаются или остаются внизу, организация будет расширяться и процветать.

При условии, что инспекция была проведена.